编者按：

2024年是实现“十四五”规划目标任务的关键一年。湖南机场集团锚定“打造长沙国际航空枢纽、推动新时代湖南民航事业高质量发展”总体目标，紧扣省政府“八大行动”,坚持以党建为引领，以解放思想为先导，严守安全底线，确保“两个绝对安全”,紧紧围绕“项目攻坚、经营突破、服务提升、改革深化”工作重点，勇当创新创效的先锋、搭建内陆开放的桥梁。《湖南机场》从本期起，将持续推出有关市场经营、降本增效、技术创新等专题报道。

快马加鞭未下鞍，积厚成势勇前行。今年以来，空港实业公司深入贯彻党的二十大精神，坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，牢牢把握高质量发展首要任务，在化危机、闯难关、应变局中持续坚定信心、抢抓机遇，经济总体向好态势，公司高质量发展迈出了坚实的步伐。

筑屏障，点燃高质量发展“治理引擎

——突出一个“早”字。锐始者必图其终，成功者先计于始。对于企业而言，制度是企业的活力之源，是企业运行管理的基础，建立健全规章制度，有助于企业实现科学管理，进一步提高劳动生产率和经济效益。去年底以来，空港实业对公司层面制度进行全覆盖梳理，从完整性、合规性、适用性和可操作性四个方面着手，对公司自行建立的164个制度进行了分层分类分级，按照2个层面、3个级别、4个业务板块、11个类别初步搭建了制度体系框架，厘清了制度上下位关系，明确了制度对应匹配的业务领域，进一步做好了制度的查漏补缺、精简融合，并同步建立了线上制度查询体系，让决策机制和运作规则更加顺畅、规范。在制度编订方面，共编订制度42项，其中新修公司内部审计办法等24项制度，修订公司招标管理实施办法、合同管理办法等18项，全力确保了公司层面制度应建尽建、应修尽修。

——实现一个“精”字。“分公司才是市场的主体，要让市场主体有更多获得感，宏观政策必须精准发力、直达一线，最大程度减少政策执行中的‘梗阻’，才能最大限度激发市场主体活力。”精准研判经济形势，方能对症下药。空港实业党委始终保持战略定力，坚决不搞“大水漫灌”，坚持以效益为导向的经营思维，建立完善与市场相适应的考核激励和薪酬分配机制，其中，针对授放权问题，充分调研市场，多次召开专题讨论会，与各单位探讨放权范围，汇聚各方“金点子”，修订《决策事项清单》具体条款，全力确保下面各单位最大限度盘活用好现有资源，不断拓展市场资源，切实将扩权红利转化为发展实效。同时，为规范公司外派成员企业董事、监事考核工作，强化对外派董事、监事的约束与激励，进一步提高外派董事、监事履职水平，加强参股投资跟踪管理，着手制定董事会和派出董事评价办法、董事会决议跟踪检查及评价办法，动态评估参股企业经营管理状态，及时发现重大风险，不断提升投资回报率，全力确保国有资产保值增值。

——用好一个“督”字。为进一步推动公司各项决策和重要工作部署的贯彻落实，提高工作效能，改进工作作风，重新修订督查督办工作制度，促进督查督办工作制度化、规范化、科学化。围绕重要文件、重要会议、重要活动、重要议题四个方面及时添加重要工作并进行跟踪管理，建立线上督查督办管理流程，实现智能化生命周期闭环管理，一周一督办、一月一通报、一季度一考核，推进各项督办任务“见底清零”。截止目前，旅客过夜房经营管理项目已挂网招商、湖南金鹿股权转让已达成初步意向，公司“四重”方面梳理出的67项重点工作，24项已销号，43项正按照时间节点稳步推进。

聚合力，点燃高质量发展“创新引擎”

——跳出机场看机场。“站在空侧看市场，靠着资源等上门是多年来民航、机场的固定经营思维，曾经的汽运也拥有过年收入过亿的时期，但2019年开始外部行业环境急剧变化，导致分公司业务迅速下滑，近几年来最大的感受就是停车位、广告、柜台等曾经的‘黄金资源’不再受到市场追捧，从一标难求到一应难求，我认为这是客观、也是市场给出的结果。我们一定要仔细解剖自身有什么资源、市场价值多少，放下机场的垄断思维属性、放下历史经验定价的固定模式，破旧立新，拓宽经营路径。”汽运分公司经理李振清说道。为努力实现资源效益最大化，汽运分公司坚持以“国有资产保值增值”作为经营底线，进一步整合资源，并对停车、柜台、大巴、汽修等资源的基准定价测算，借公司授放权的“东风”，给予三级机构基准定价基础上的自主定价权限，简化这些资源的招商程序，以基准价为指导开展谈判招商，加快决策反应时间，匹配“日、月、年”的灵活签约机制，最终实现了资源变现。

——跳出机场找市场。虽然民航市场复苏势头强劲，但目前由于民航政策的调整，各航空公司持续降低航班配餐费用，航空配餐业务发展举步维艰，航食分公司在全力稳住机场航食保障服务基本盘的同时进一步转变思想，瞄准机场发展需要和乘客的多元需求，秉承“主业做强，辅业做大”的发展理念，加强与航司的纵向沟通，把配餐服务做到极致，追求并实现经营效益的最大化，“对于旅客而言，航空产品品质高且安全有保障，我们要充分发挥好‘品质’和‘安全’这两块金字招牌作用，全力拓展非航业务，积极探索开辟非航食品供应服务的新路子”，航食分公司非航业务负责人说道，“今年以来，我们一直在加强与市旅游景区协会、旅行社协会、餐饮协会等外部单位的横向联合，将经营网点、经营项目合作、经营管理模式统筹协调到位，着力推进高端餐食、特色餐食、定制餐食的研发制作，不断争取精品航线及国际航班业务，进一步抢占市场份额，同时积极推进品牌联名活动，全面拓宽地面团餐业务，努力开创和实现‘主、副’业务齐头并进，‘场内场外’协调发展的新局面。截止目前，一季度非航业务收入同比2023年增长45.52%。”。

——跳出机场促发展。乐翔分公司作为集团国企改革的排头兵、改革的先锋者，一直不断打破“不可以”的旧观念，在长沙机场贵宾服务市场需求几近趋于饱和状态下，大力拓展贵宾服务管理输出型业务，勇于创造“不可能”的新奇迹。以“乐翔公司卡”产品为重点，结合市场需求进行全面优化升级，与OTA平台签订服务资源采购协议，开发高铁、礼宾车等增值服务产品，丰富完善乐翔公司卡权益，全面提升市场竞争力，同时坚持开发乐翔储值卡产品，与异地机场合作协议签订，大力构建异地机场服务体系。坚持服务湖南省“三高四新”美好蓝图，加强与地方联动，与浏阳湘赣边城市候机楼开展贵宾合作，与广电湖南网络公司和天娱传媒对接，沟通场地文创推广和土特产等农产品引进展示，与益阳市政府协同设立黑茶文化展区，辅业全面铺开。

满眼生机转化钧，天工人巧日争新。今年以来，空港实业全面统筹整合各分子公司商业资源，针对旅客个性化、差异化需求，打造全流程服务产品，构建“吃-住-行-购-娱”全产业链条。积极打造专业高效、服务协同的营商环境，强化网络营销，充分利用“掌上空港”平台，针对Z世代年轻消费群体，联合商家共同打造线上线下消费场景，着力搭建机场商业运营平台和商户服务平台，推动机场商业数字化发展。加快机场广告业务发展脚步，进一步整合行业优势资源，联合湖北中南地铁传媒有限公司、湖南电广传媒股份有限公司两大“媒体湘军”并肩作战，搭建数字化机场媒体管理平台，以蓬勃之势，打造省会机场枢纽高品质的形象窗口。

求实绩，点燃高质量发展“活力引擎”

——挑战降本新高点。精细化成本管理是企业管理中的核心环节，对提高企业经济效益有着不可估量的作用。“一定要精打细算，严控成本，花好国有企业的每一分钱，要将好钢用在刀刃上，全力写好降本增效的答卷。”空港实业在全力开拓市场、积极创效的同时，在全员、全流程成本管理上下功夫，跳出机场历史数据局限，对标外部市场和细分行业的优秀范例，构建成本管控责任制，以绩效考核为驱动，信息化建设为支撑，推行划小核算单元工作，从各分公司选取8个机构作为试点，从采购成本降单价，资产使用提效率等方面入手，精准核算经营业绩，增强各单位经营动力。

——挖掘“旧”物新生机。为进一步评估公司固定资产的使用状况，强化“三资”管理（资金、资产、资源），提升资产利用效率和支持公司的可持续发展，空港实业建立常态化“三资”清查、处置、盘活机制，利用信息化手段提升资产管理效率，实现“一资一码”。指定专人全面清查盘点公司固定资产和闲置房产，结合财务数据、固定资产管理系统明细对实物现场逐一核查，形成了资产清查报告，并提出改进资产管理和提高资产使用效益的建议。旅客过夜房、汽车服务中心、领航大酒店、配餐楼一期四个资源已在联交所交易平台挂网公布第一批招商推介信息，并制作招商推介手册样本。目前，长期闲置的天门山大酒店已摘牌，T2负一层首家机场茶颜悦色品牌集合店也已重磅开业。

——释放创效最大增量。上下同欲者胜，同舟共济者赢。激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励管理中最重要也是最有效的手段，空港实业进一步探索建立合理的薪酬分配模式，改变工资包干模式，打破原来的在上年实际使用总额基础上核定包干总额的做法，进一步凸显工效联动，包干额度严格与利润贡献度、利润增长率挂钩；进一步加大包干力度，减少年底公司统筹分配项目，扩大各单位自主分配权，将年度指标逐级分解，实现效益与薪酬挂钩，完善全员营销机制，形成“人人讲经营、人人重效益”的良好氛围。“以前，更多的时候销售压力是来自于自己内心，不敢迈出那一步，张不开口，现在，感受到更多的压力来自于身边同事，所有人都在引流拉赞助，积极做营销，谁都不愿意掉队，只能督促自己跑得比别人更快。”一位来自乐翔的月度销售冠军如是说。

百舸争流千帆竞，勇立潮头破浪行。面向未来，空港实业将始终保持一往无前的奋斗姿态和风雨无阻的精神状态，不断增强高质量发展的“硬实力”，力争把“走在前列”的产业根基夯得更实，筑得更牢，为助力长沙机场国际航空枢纽建设、推动新时代湖南民航事业高质量发展作出新的更大贡献。(黄柳)